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控制成本,握好你的财务“砍刀”

http://www.52mba.com 2009-5-26 11:11:35 来源:中国MBA网校
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  作为一个企业家,如果说营销是你要去攻克的堡垒,那么成本就是你的大后方企业家
  现金流会一刀杀了你
  我曾和一个国内著名的广告业的企业家沟通,我们谈起企业的利润。我问他们公司现在有多少收入,他说两三亿元。我又问他利润,他说不太清楚,因为他不管账。他估计一年赢利几千万。我于是问他账上有多少现金,他说大概200万元左右。200万元的现金,怎么会有几千万的利润呢?假如说账上有两百万的现金,那么几千万到哪里去了?
  很多的中国企业家都不是因为销售问题而出现失误。比如说德隆集团,号称中国最大的民营企业,资金链的断裂让他们在很短的时间内就从山峰掉到低谷。登山的时候,可能你要经历很多挫折,但是你登到半山腰,突然掉下去,就是一瞬间的事。没有成本意识,忽视了成本管理、财务管理,花钱没有控制,账上不知有多少现金,现金流断裂,马上灭亡!缺少现金流的公司,随时都有可能被一刀杀死。
  成本是你的大后方
  每个月的损益表都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表,就会知道问题在哪里,要么你的营销上有障碍,要么你的成本上出了问题。
  今天中国的很多企业都只会使枪,不会使刀。他们天生没有用刀的习惯。基本上,企业家成功的第一步都是切入到市场,重视营销,重视客户,他们天生就知道如果没有客户,没有产品,没有市场,是不可能生存的。
  然而,他们不知道,没有成本控制,是不可能发展的。他们在前面冲杀,却忽略了身后,把前面的市场占领以后,背后却是一片狼藉!就像从前的农民战争,李自成、张献忠带领的农民军刚攻克了前面的一个城市,后面的城市却已经丢了,不重视大后方的巩固,占一个丢一个,到头来实力被一步步削弱,最终还是被打垮。
  作为一个企业家,如果说营销是你要去攻克的堡垒,那么成本就是你的大后方,永远不要忘记,在你英勇奋战、攻克堡垒的同时,也要花同样甚至更多的工夫巩固你的大后方。也就是说,你赚来的钱,你的营销打出来的市场,最后因为财务系统的混乱,因为没有砍掉成本,会导致你造成严重浪费,重复购买甚至错误决策,最后还是功亏一篑。
  学会和成本赛跑
  每天,当太阳升起来的时候,非洲大草原上的动物们就开始练习奔跑了。这是它们生存的必须课题。
  狮子妈妈在教育自己的孩子:“孩子,你必须跑得再快一点,再快一点,你要是跑不过最慢的羚羊,你就会活活地饿死!”
  在另外一个场地上,羚羊妈妈也在教育自己的孩子:“孩子,你必须跑得再快一点,再快一点,你要是跑不过最快的狮子,你就会被它们吃掉!”
  你跑得快,别人跑得更快!
  你每天都在赛跑,和时间赛跑!和竞争对手赛跑!和账单赛跑!
  森林法则,不是狮子和狮子、羚羊和羚羊的赛跑,而是狮子和羚羊的赛跑!同样,商场法则,不是你和竞争对手的赛跑,而是你和你的收入的赛跑,成本的赛跑!
  要做那只跑得最快的羚羊,你就要把成本降到最低!
  把成本当成魔鬼杀死
  奉劝企业家,拿起砍刀,立地灭魔!这里所指的魔,是指对成本的一种歇斯底里的痛恨。企业家和成本必须拼个你死我活。
  企业有三大成本:
  (1)直接成本。包括产品制造成本,采购成本,人工,直接的营业税,佣金……
  (2)费用。包括企业的房租,水电,员工的工资,福利,保险,还有通讯,彩礼,培训,库存,折旧,应酬……
  (3)税收。
  很多企业的员工甚至企业家都会误解为,我们的公司很赚钱啊,你看收入有100元,减掉相应的成本50元,我们的利润有50元呢。不是这样的,收入减掉直接成本不是利润,不管你产不产生客户,客户签不签单,还有销售业绩如何,费用和税收都跟定了你。这些魔鬼是一系列的组合。这也让很多企业家想不通,他们的收入做得那么好,还是没有利润,没有现金。
  成本管理,企业家要克服的最大障碍
  1、不懂财务,不看账目,害怕数字
  现在,我要开始教你如何使刀砍掉成本了。不过,在学习刀法之前,我们还需要做少许的准备工作。
  李嘉诚先生曾说过这样一段话:“我未有幸在商学院聆听教授指导,但是我年轻的时候,最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书,表面上挺沉闷,但这些会计处理方法的优点和利弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言,管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制,是最基本的元素。”
  可是,很少有企业家主动关心财务知识。我们总是模糊中意识到,财务是个很简单的事情,不过就是收入进来了。这就好像你把刀已经拿在了手里,但不知道手里拿的东西是什么,模糊中感觉像是个铁的东西。这样,你当然也没有欲望去学会怎么使用它,用好它。
  企业家不爱看账目。一看账目,他们就“一翻两瞪眼”。企业家都是非常精明的,他们在做生意的过程当中,在企业管理当中,心中都有一本账。但是他不重视财务这本大账,往往就算自己心中的那本小账。
  企业家害怕数字。因为很多时候,财务一说话,就有很多数据、很多术语让企业家听不懂。企业家说话,财务也不懂。干脆,企业家不再和财务沟通:“小王,你就照我说的做吧!”不懂装懂,危害无穷。
  不过,想改变这样的状况并不难,只要深入了解下去,你就会发现,财务不是什么专业高深的东西,需要企业家掌握的财务知识其实就那么几招,但绝对有效!
  2、喜欢事后算账而不是事前控制
  如今,实行大框架粗放式管理的公司仍然不在少数。这样的公司,如果不立即改变,真怀疑它们的前途。
  在财务核算上,很多企业事后算账,经常是没有事前的财务预算、事中的财务控制。有时候,比如对于非常大的项目,企业老总在整个决策过程当中,很可能合同也签完了,什么都拿回来了,才跟财务说,我这笔账怎么走啊?在财务上怎么处理?其实到这个时候,很多事情都已经晚了。
  你签下的这笔合同,利润率是多少,怎样付款,怎样交割,占多少库存,占多少流动资金等等,很多问题,都没有事前考虑,那成本控制也就无法谈起,你即使想控制,也根本不知道刀该砍在什么地方!
  3、企业家用形容词太多,数字太少
  中国的企业家,还有一个误区,就是用了太多的语文管理,而不作数学管理。
  所谓的语文管理,就是形容词、感叹词太多。比如说,我们经常是形容市场不错啊,有增长啊,消费者很喜欢我们的产品啊,我们的团队管理很正常啊。我们在描述、说话、开会的时候,用了太多感叹词、形容词,其实,这些语言虽然适合外交辞令,但在企业的管理面前苍白无力。
  而数学管理强调企业所有的情况都用数字说话。“我们现在库存还有多少?”“这次交易给客户几天延期付款?信用额的比例是多少?”“把今年的预算额再砍掉15%!”你的每一天都是数字,你的管理才有力度。
  语文管理常用词:不错,有增长,有提高,很正常,发展良好,效果还行,基本满意,比较稳定……
  数学管理常用词:增长率,利润率,税率,资产负债率,销售额,百分比,同比,环比……
  企业家活在语文管理当中,活在自我的感觉当中,那就不可能切实了解企业真正的利润在哪里,更谈不上创造利润。
  这个问题也不难解决,把你花在市场上的心思稍微转移到你的财务上一点,只需要一点,你就会豁然开朗。
  企业家要懂得三张表
  损益表、资产负债表、现金流量表,是你行军打仗的地图。没有地图,你就迷失了方向,不懂得这三张表,你就失去了控制力,不知己不知彼,必败无疑!
  资产负债表位于三表之首,反映了企业的资产状况,企业有多少自有资金,多少外债,一看便知。如果你的企业陷入债务危机,你的资产负债表就鸣枪警示,那你就要立刻采取行动,找到根源,将危机制服。
  损益表反映企业获利能力,企业有多少收入,有多少利润,有多少成本,损益表上一览无余。在损益表上,你可以看出,净利润=收入-直接成本-费用-所得税。抓牢损益表上的所有数字,你就控制了你的整个收益状况。
  现金流量表反映企业的现金流量。现金流既会一刀杀了你,也会是企业的忠诚卫士,你的现金有多少,安全不安全,表上反映得清清楚楚,多看几遍,做到心中有数。企业家怎样对三张表进行分析,读懂你的行军图,我在第三部分会作详细解释。
  控制成本应抓住几个重要的数字
  管理者行军,除了熟悉地图地形,还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药,再抓住几个基本而重要的数字,你就万无一失了。
  (1)现金流。现金流是企业的生命之泉,咬住现金不放松,每天紧盯着现金,是珍惜企业生命的表现。
  (2)损益平衡点。很多时候,每个月你都必须等到财务报表出来以后,才知道公司最近表现怎么样,但这个时间的落差很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析,也就是说,你的产品一个月要销售多少才能平衡,心中随时有这个数字,你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是赔钱。
  (3)银行对账单。每个月银行会寄给你对账单,别以为会计人员一定会去核对。事实上,每个人每天忙着做很多事情,根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗,很可能你的公司运营已经有好几年,没有人查对过公司户头了。
  (4)积压的订单。有些订单进来了,却一直没有处理,以致耽误了交期。只要你看看那些积压的订单,就可以知道公司是否有问题,问题有多严重。
  (5)产品的库存。库存的多少合适有一个严格的计算标准,让你的财务人员去算吧,但你要随时清楚,公司的库存是否适当。
  (6)退货记录。如果退货的数量增加,表示内部质量管理有问题。因此,掌握退货数量是关键,不会到问题不可收拾时才着手处理。
  (7)员工人数。每个月算算员工有多少人。随着业务增加,公司雇用的员工人数可能不知不觉地增长,甚至当业务没有增长时,员工人数仍然无声无息地增加。要求部属每个月给你一张统计表,让你掌握员工人数以及增长曲线。了解一下,公司是否用人无度。
  (8)产品销售量。如果你平日只看营收报表,这中间可能潜藏很多陷阱。例如,有家公司虽然营业额不断提高,但销售量却在下跌,市场占有率在萎缩。营收之所以成长,是因为产品调价的关系。因此,企业家还要定期追踪销售量,才能清楚掌握公司业务状况。
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